一文了解紛享銷客快消數(shù)字化工具包，涵蓋快消企業(yè)經(jīng)銷商管理中的訪、銷、費(fèi)、促、商、店六大核心場景。
任何行業(yè)的數(shù)字化建設(shè)都不是無源之水、無根之木，要談數(shù)字化，首先要回歸業(yè)務(wù)本身發(fā)展現(xiàn)狀，快消行業(yè)也概莫能外。
快速消費(fèi)品的銷售特征主要包括：
1. 需求量大 2. 價(jià)格敏感 3、生動(dòng)化 4. 產(chǎn)品頻繁更新 5. 渠道多樣化
總體來說，快速消費(fèi)品市場競爭激烈，但市場規(guī)模龐大，對(duì)于企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、開拓市場，提升自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中獲得成功。
在以上背景下，食品飲料等完全沖動(dòng)化消費(fèi)的品類，尤其考驗(yàn)企業(yè)營銷管理的顆粒度和創(chuàng)新性。因此，快消品的營銷管理方法和創(chuàng)新、以及營銷業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一直以來對(duì)其他行業(yè)都具有示范效應(yīng)。
但同時(shí)，其快速迭新的特性也為數(shù)字化服務(wù)商帶來了挑戰(zhàn)。要探究這個(gè)問題，我們首先要對(duì)不同規(guī)模的快消企業(yè)進(jìn)行分類，進(jìn)而探究不同規(guī)模下快消企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯。
1. 不同規(guī)模企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)
從發(fā)展規(guī)模來看，快消企業(yè)大概可以分為以下幾類:
第一類，發(fā)展中的企業(yè)，通常規(guī)模在 3~5 億之間。
此類企業(yè)往往屬于生產(chǎn)制造型企業(yè)，并不具備自身的品牌能力，缺乏渠道掌控力，因而更依賴經(jīng)銷商或代理商進(jìn)行貨物整體流通，本土企業(yè)大多屬于這一類。這類企業(yè)更關(guān)注銷量達(dá)成、市場拓新。對(duì)于這類企業(yè)，紛享更多地是提供必要的工具支撐，在幫助企業(yè)提升效率的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)市場拓新。
第二類，在區(qū)域內(nèi)具有一定品類優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，規(guī)模在 5~10 億之間。
這一階段的企業(yè)往往已經(jīng)有了成體系的管理思想和業(yè)務(wù)策略方法，更希望通過信息化及數(shù)字化建設(shè)，溫故知新，學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步規(guī)范自身營銷體系。
在此階段，快消品企業(yè)要完成增長的目標(biāo)，一是要提升整體分銷效率，二是要對(duì)終端做一些小規(guī)模的覆蓋。紛享希望通過以上兩點(diǎn)支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)模式創(chuàng)新和一些關(guān)鍵舉措的落地，在幫助企業(yè)試錯(cuò)、糾錯(cuò)的同時(shí)，也通過我們系統(tǒng)的靈活性、敏捷性助力企業(yè)快速調(diào)優(yōu)。
第三類，渠道成熟度較高的企業(yè)，規(guī)模在 10 億以上。
此類企業(yè)的階段性模式已經(jīng)相對(duì)比較固定，要么是分銷和渠道精耕兩者并存，要么在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域或在業(yè)務(wù)模式上有較大的優(yōu)勢(shì)占比。對(duì)于這類企業(yè)，紛享首先要幫助企業(yè)解決的是核心業(yè)務(wù)的支撐及發(fā)展，同時(shí)我們也希望通過更有體系的數(shù)字化能力建設(shè)，幫助企業(yè)進(jìn)行全國范圍擴(kuò)張及地區(qū)市場份額的提升。
2. 從大分銷到渠道精耕，得終端者得天下
盡管企業(yè)的發(fā)展階段、模式各有不同，不同產(chǎn)品品類營銷打法也有一定差異性，但總體而言，“得終端者得天下”的行業(yè)認(rèn)知依然成立，快消企業(yè)要獲得對(duì)終端的掌控力就必須經(jīng)營好渠道。
整個(gè)快消業(yè)務(wù)的數(shù)字化建設(shè)可以根據(jù)渠道分為以下兩種模式：
第一種，大分銷模式，更多人叫它傳統(tǒng)分銷。該模式的特點(diǎn)是依賴經(jīng)銷商資源，如資金、倉儲(chǔ)能力、人員，甚至終端資源，以此來覆蓋區(qū)域市場。但此時(shí)，廠商之間的業(yè)務(wù)協(xié)作更多是上游企業(yè)把貨分給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商以下的多級(jí)分銷和終端售點(diǎn)鏈條，上游企業(yè)往往難以觸及。
此類快消企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)往往經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段：
階段一，以渠道交易協(xié)同為核心的 IT 工具建設(shè)，主要滿足當(dāng)下業(yè)務(wù)模式的短期訴求。
在此階段，廠商之間以交易為核心的協(xié)同關(guān)系是主要命題，這種協(xié)同旨在搭建一個(gè)“廠”和“商”之間的數(shù)字化通路，通過應(yīng)用響應(yīng)業(yè)務(wù)的方式解決面向整體渠道交易協(xié)調(diào)的問題，如整體訂單的在線化、面向訂單的渠道營銷政策，后者還涉及促銷返利、費(fèi)用、物流信息閉環(huán)，甚至是動(dòng)態(tài)庫存相關(guān)的能力建設(shè)。
同時(shí)，紛享還要推動(dòng)“廠”“商”之間訂單協(xié)同的效率，比如提高人員成本和費(fèi)用投放的效率，從這兩個(gè)方向著手建設(shè)工具型應(yīng)用，滿足企業(yè)短期訴求。
階段二，同時(shí)也是上文提及的第二種模式，即渠道精耕或深度分銷。
該模式的特點(diǎn)是依賴面向終端覆蓋所帶來的產(chǎn)品鋪市率提升以及終端動(dòng)銷拉升。
過渡到此種模式意義何在呢？一言以蔽之，得終端者得天下！
無論是從中長期匹配關(guān)系，還是快消行業(yè)的自身特性來看，終端都是上游企業(yè)的必爭之地。隨著消費(fèi)者整體的高頻變化、品類的進(jìn)一步分層和多元化、消費(fèi)升降級(jí)并存的出現(xiàn)，如果不能第一時(shí)間獲取終端反饋，企業(yè)未來中長期發(fā)展將面臨較大的不確定性。
傳統(tǒng)分銷模式下，上游企業(yè)由于存在發(fā)展階段、自身治理水平、成本結(jié)構(gòu)、通路現(xiàn)狀等方面的局限性，短期內(nèi)或者階段性地?zé)o法掌控終端?？煜髽I(yè)嘗試和驗(yàn)證從傳統(tǒng)分銷模式到渠道精耕模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，本質(zhì)上就是在確保經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定的前提下小步快跑。
在此階段，紛享銷客往往扮演著“陪伴者”的角色，結(jié)合我們的創(chuàng)新科技和行業(yè)智慧賦能企業(yè)增長。比如向企業(yè)給予建議經(jīng)驗(yàn)再輔以數(shù)字化工具支持，讓企業(yè)用最小的成本投入和戰(zhàn)略容錯(cuò)空間，幫助其做一些小范圍深度分銷或者渠道精耕的驗(yàn)證。目前，我們已經(jīng)幫助很多企業(yè)獲得了觸及終端、擁有終端以及進(jìn)一步掌控終端的能力。
3. 渠道精耕：工具賦能+數(shù)字化能力提升
那么，快消企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)渠道精耕呢？在服務(wù)了元?dú)馍?、蒙牛、三只松鼠、好麗友等多?shù)國內(nèi)中大型品牌商的基礎(chǔ)上，我們有兩個(gè)視角和大家分享。
視角一，工具建設(shè)。
基于我們對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)狀的充分了解，紛享一直致力于幫助企業(yè)放大工具的價(jià)值。具體而言，整個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)中存在一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)可以通過 IT 工具或者數(shù)字化應(yīng)用，去響應(yīng)及解決關(guān)鍵控制點(diǎn)的問題，以此獲取數(shù)據(jù)。
視角二，在工具建設(shè)基礎(chǔ)上推動(dòng)企業(yè)整體數(shù)字化能力建設(shè)。
此前，關(guān)于數(shù)字化的探討始終處于知其然不知其所以然的狀態(tài)，很少有企業(yè)能把數(shù)字化能力建設(shè)真正落實(shí)到位，此處，我強(qiáng)調(diào)的不是“數(shù)字化”這三個(gè)字，而是“數(shù)字化能力”這五個(gè)字。我們認(rèn)為數(shù)字化能力建設(shè)實(shí)則包括三個(gè)階段——從工具價(jià)值建設(shè)到流程數(shù)字化，再到數(shù)字化能力達(dá)成，最終形成面向企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營能力或者數(shù)字化營銷能力轉(zhuǎn)型。
具體而言，比如階段一紛享提供了工具建設(shè)，但建設(shè)好之后，企業(yè)在解決業(yè)務(wù)問題的同時(shí)還希望能獲取數(shù)字，關(guān)于數(shù)字獲取，我認(rèn)為企業(yè)普遍遇到了挑戰(zhàn)。
我們認(rèn)為數(shù)字獲取本質(zhì)上是獲取的是每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景、關(guān)鍵業(yè)務(wù)閉環(huán)下所產(chǎn)生的指標(biāo)，這就是數(shù)字，其實(shí)質(zhì)就是流程數(shù)字化，只有對(duì)整個(gè)流程非常清晰，才能真正發(fā)現(xiàn)控制點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而定義每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)下的關(guān)鍵活動(dòng)和可驗(yàn)證的結(jié)果，將整個(gè)的項(xiàng)目推進(jìn)變得更加標(biāo)準(zhǔn)化，更加的可預(yù)測(cè)。
紛享通過幫助企業(yè)還原及優(yōu)化前端營銷作業(yè)流程，進(jìn)而推動(dòng)其流程數(shù)字化建設(shè)，助力企業(yè)從管理工具過渡到支撐業(yè)務(wù)展開的系統(tǒng)化工具。
通過流程數(shù)字化，我們首先實(shí)現(xiàn)了對(duì)前端作業(yè)的支撐，進(jìn)而獲取整個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)閉環(huán)或場景下的指標(biāo)。這些指標(biāo)組成了眾多業(yè)務(wù)經(jīng)營模型，包括貨物整體流向、產(chǎn)銷協(xié)同、終端表現(xiàn)、新品市場分析，從而為經(jīng)營管理者所用。我認(rèn)為這些模型才是真正推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的前提，這也是紛享面向消費(fèi)品行業(yè)做營銷數(shù)字化建設(shè)的底層邏輯。
簡言之，無論服務(wù)哪一種模式下的企業(yè)，紛享本質(zhì)上都是盯準(zhǔn)以下三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
工具價(jià)值建設(shè)，幫助企業(yè)優(yōu)先響應(yīng)和解決營銷領(lǐng)域的關(guān)鍵問題。
根據(jù)紛享所積累的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的能力，幫助企業(yè)優(yōu)化及提升流程數(shù)字化建設(shè)。
通過流程數(shù)字化獲取數(shù)字指標(biāo)，幫助企業(yè)建立數(shù)字化洞察模型，以此推動(dòng)營銷數(shù)字化能力的建設(shè)。
4. 劍指終端，紛享銷客工具建設(shè) 6 大場景
從工具建設(shè)的角度，快消企業(yè)經(jīng)銷商通路可以分為訪、銷、費(fèi)、促、商、店六大核心場景。
訪就是訪銷，即我們常說的 SFA（Sales Force Automation）。
訪銷作業(yè)是快消行業(yè)當(dāng)中的核心場景之一。從CRC卡管理開始，該場景下已積累無數(shù)從業(yè)者的實(shí)踐與智慧，但很多企業(yè)把訪銷當(dāng)成工作人員的考勤，這非但沒有達(dá)成連接終端售點(diǎn)，拉升動(dòng)銷的目標(biāo)，反而帶來了一些次生的管理問題。管人是天底下最難的事。
紛享產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初衷并非將 SFA 定義為一個(gè)管理行為，我們更傾向于把其定義成面向終端運(yùn)營/售點(diǎn)的支撐體系之一。因?yàn)槲覀兿Ｍㄟ^任務(wù)下達(dá)、指標(biāo)達(dá)成、動(dòng)作執(zhí)行，人能去訪店，通過即時(shí)的正向激勵(lì)來提升前端銷售人員的主觀能動(dòng)性，用高效的作業(yè)行為進(jìn)一步拉動(dòng)銷售增長，以此覆蓋更多的終端、提升鋪市、拉升動(dòng)銷，這本質(zhì)上是對(duì)終端的運(yùn)營。
銷，本質(zhì)上指的是訂單。
鑒于快消行業(yè)的多級(jí)分銷，紛享在“銷”的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了九大訂單交易場景，其中包括代經(jīng)銷商下單、經(jīng)銷商自主下單、訪銷引單、車銷訂單。
紛享在這個(gè)環(huán)節(jié)投入了大量精力，因?yàn)樯婕坝唵谓灰?，就一定?huì)有復(fù)雜多變的費(fèi)用和銷售政策的強(qiáng)相關(guān)性，比如促銷、返利，甚至由促銷返利引發(fā)的客戶賬戶、結(jié)算對(duì)賬、信用賬戶等等一攬子問題。
難道每一個(gè)訂單類型都要做一個(gè)適配嗎？紛享在“銷”這個(gè)環(huán)節(jié)也有自己獨(dú)特的思考。
不同的產(chǎn)品品類、渠道現(xiàn)狀、管理顆粒度，都會(huì)讓訂單本身以及關(guān)聯(lián)政策變得十分復(fù)雜，所以前端往往無法通過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的訂單產(chǎn)品滿足所有企業(yè)多元化的交易需求。
關(guān)于這一點(diǎn)，過去我們的策略是企業(yè)提需求，紛享通過代碼的 coding 來做響應(yīng)。如今，我們有了一個(gè)類似于交易中心的 APaaS 平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)積累了紛享目前已經(jīng)服務(wù)的近一萬家中大型企業(yè)的交易經(jīng)驗(yàn)，其中涉及到的不同交易類型、以及相關(guān)的復(fù)雜多變的營銷政策，都抽象落地到 APaaS 平臺(tái)上。
紛享一直致力于窮盡所有的訂單類型及相關(guān)的營銷政策，并將它們的邏輯落地到 APaaS 平臺(tái)上，沉淀成業(yè)務(wù)中臺(tái)的能力，以此去適配更加多元化的交易類型及營銷政策。
未來紛享面向新客戶時(shí)，即便交易類型十分復(fù)雜、個(gè)性化，中后臺(tái)也能快速響應(yīng)，高效適配企業(yè)的交易邏輯。我們無需動(dòng)用復(fù)雜的編碼，只要快速地前端適配，就能解決以交易為核心的復(fù)雜問題。
銷，是紛享的核心能力。
第三，對(duì)于快消企業(yè)，營銷費(fèi)用投放是一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。
無論是費(fèi)用本身，亦或通過費(fèi)用控制或者費(fèi)率控制，都要一分為二地去看待。
一方面，我們希望費(fèi)用投放能撬動(dòng)前端的銷售和表現(xiàn)；另一方面，對(duì)于費(fèi)用整體成本，我們又希望盡可能避免管理盲區(qū)和費(fèi)用資金漏洞。
關(guān)于費(fèi)用建設(shè)，紛享也有自己獨(dú)特的視角。
俗話說，水至清則無魚，營銷費(fèi)用的控制顆粒度太細(xì)太小，管理太緊，前端業(yè)務(wù)的友好度會(huì)降低。
所以換個(gè)角度，以紛享 TPM （Total Productive Maintenance）產(chǎn)品為例，我們的初衷是為了管費(fèi)用嗎？ 有需求但這不是第一訴求！辯證地去看，我認(rèn)為紛享更希望 TPM 建設(shè)能幫助企業(yè)了解每一分錢的結(jié)果是什么。
因此，紛享更關(guān)注費(fèi)用的執(zhí)行及還原，并希望以此幫助企業(yè)在更短的費(fèi)用周期內(nèi)看到費(fèi)用投放結(jié)果，從而判斷費(fèi)用投入的有效性，及時(shí)矯正，這就是紛享 TPM 的建設(shè)初衷。
在此前提下，紛享完善了 TPM 從預(yù)算到預(yù)算下發(fā)、執(zhí)行、活動(dòng)執(zhí)行、檢核、費(fèi)用回歸，再到費(fèi)效比的分析，形成了整體閉環(huán)，同時(shí)也結(jié)合自身 APaaS 能力，將復(fù)雜多樣的費(fèi)用和活動(dòng)類型也完全 APaaS 化了。
我們致力于窮盡所有活動(dòng)類型的 APaaS 的能力，以適配不同的品類、不同發(fā)展階段的企業(yè)。
第四，促，簡言之即長促和臨促人員在場景下的匹配。
對(duì)于靈活用工，或者非固定員工，紛享致力于確保每一個(gè)人所領(lǐng)的工資是真實(shí)有效的，避免冒領(lǐng)工資。同時(shí)針對(duì)非直營員工，紛享也希望構(gòu)建一個(gè)輕且靈活的入口，隨開隨用、隨走隨停，以適配前端臨促和長促非正式員工的作業(yè)場景。
第五，商，即經(jīng)銷商。
紛享圍繞經(jīng)銷商建立了一個(gè)龐大的產(chǎn)品及平臺(tái)體系，我們稱之為廠商協(xié)同，或者廠和商的1+N 架構(gòu)，其本質(zhì)是在優(yōu)先解決經(jīng)銷商經(jīng)營閉環(huán)能力的前提下，推動(dòng)廠商一體化的數(shù)字化建設(shè)。
首先，我們建設(shè)了商貿(mào)版，去解決經(jīng)銷商的進(jìn)、銷、存及前端作業(yè) SFA。同時(shí)，紛享還實(shí)現(xiàn)了整個(gè)下游商貿(mào)版和上游廠商版數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，在優(yōu)先滿足經(jīng)銷商經(jīng)營自閉環(huán)的前提下，建設(shè)上游企業(yè)追求的廠商一體化。
這種建設(shè)究其原因，本質(zhì)上有以下兩點(diǎn)訴求：
第一，覆蓋更多的終端，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
第二，這種鏈條一旦打通，能真正解決廠、經(jīng)銷商、分銷商到終端的貨物流向，這是未來的終極目標(biāo)。當(dāng)然，目前仍然道阻且長。
第六，店，即終端售點(diǎn)。
關(guān)于終端售點(diǎn)的定位，過去一直眾說紛紜，其中一種說法是面向多品類的、多品牌的半開放 B2B 平臺(tái)。該平臺(tái)由上游企業(yè)或某一個(gè)第三方提供給經(jīng)銷商，能讓它們面向自己的終端售點(diǎn)，進(jìn)行靈活且高效的訂貨交易。
作為數(shù)字化服務(wù)商，紛享也在思考終端售點(diǎn)的 B2B 訂貨能力，以及平臺(tái)定位問題。首先我們不是從開放平臺(tái)的角度去思考，而是從品牌商及品牌企業(yè)的經(jīng)銷生態(tài)出發(fā)，思考如何幫助上游建立一個(gè)切實(shí)可落地的、面向終端售點(diǎn)和經(jīng)銷商鏈路的 B2B 在線平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)終端在線訂貨、打通圍繞終端在線訂貨利益鏈條。
另一方面，鑒于訂貨的利益分配涉及多個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和角色，如經(jīng)、分銷商，品牌商需要建立面向終端的費(fèi)用直投能力，也就是把終端小店用 B 端 C 化的理念運(yùn)營起來，以此推動(dòng)終端售點(diǎn)的黏性。
簡言之，類似于前文提及的訪和銷，紛享將“店”也定位為面向終端售點(diǎn)的一套運(yùn)營體系。 “訪”、“店”這兩項(xiàng)面向終端售點(diǎn)的運(yùn)營體系，是紛享向品牌提供終端系統(tǒng)化運(yùn)營能力的兩大支柱。
5. 結(jié)語
最后，基于快消行業(yè)數(shù)字化發(fā)展現(xiàn)狀，以及紛享在業(yè)內(nèi)多年被驗(yàn)證成功事例的積累，對(duì)于希望借由數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得終端控制權(quán)的企業(yè)，我們的建議是：
一、工具價(jià)值建設(shè)，優(yōu)先響應(yīng)和解決營銷領(lǐng)域的關(guān)鍵問題。
二、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化能力建設(shè)，獲取關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)字指標(biāo)。
三、通過數(shù)字指標(biāo)建立數(shù)字化洞察模型，推動(dòng)營銷數(shù)字能力建設(shè)。
展望未來，上游企業(yè)從獲取終端到真正擁有終端，其實(shí)仍然任重道遠(yuǎn)。道阻且長行則將至，紛享銷客作為數(shù)字化營銷服務(wù)商，會(huì)持續(xù)踐行“以客戶的成功定義成功”的核心價(jià)值觀，助力快消企業(yè)在競爭激烈的后疫情時(shí)代，迭新核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。
