業(yè)務(wù)背景
企業(yè)在獲得商機后，銷售人員需要評估商機并組織相關(guān)人員推進并最終促進商機贏單。
制定銷售流程
每個企業(yè)在長年累月的進行這項活動后都積累了一定的經(jīng)驗，結(jié)合行業(yè)規(guī)律，逐漸形成了適合自己企業(yè)文化和產(chǎn)品的銷售方法和贏單路徑。 將這套已被驗證的銷售方法固化到企業(yè)的銷售流程中無疑會大大縮短銷售周期、提高銷售效率、降低銷售成本。 企業(yè)的銷售管理也從面向是否輸贏單的結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉绾屋斱A單的過程管理，對銷售人員的管理也從依靠個人能力和經(jīng)驗的銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗袒鞒痰囊?guī)范化銷售方式。
商機跟進
組建銷售團隊；
對商機進行可行性判斷和ROI分析；
對商機的真實有效性和自身資質(zhì)進行初步評估，以避免資源浪費；
了解商機基本的信息，比如預(yù)期收入、預(yù)期完成時間等；
了解不同時期商機的贏單概率；
團隊協(xié)作前進
商機可能由銷售線索轉(zhuǎn)化而來，也可能來自于熟人介紹、客戶主動聯(lián)系等非線索轉(zhuǎn)化來的途徑，無論哪種來源的商機，都應(yīng)該在系統(tǒng)里建立數(shù)據(jù)產(chǎn)生最終結(jié)果。
商機的跟進本質(zhì)上是推進銷售流程，并完成相應(yīng)流程下的任務(wù)和填寫反饋，一步步推進商機到贏單階段。
商機跟進的主要任務(wù)包括但不限于
分析商機
分析銷售障礙。處于各階段的商機數(shù)據(jù)實時的反映了商機的銷售情況，分析商機的階段轉(zhuǎn)化率、贏率、階段停留時間等可以了解商機的問題和原因，進而解決問題，推進促成贏單。
制定銷售目標(biāo)、達(dá)成銷售計劃。根據(jù)商機各階段的數(shù)據(jù)，預(yù)計成交時間和成交金額，可以推算出某一時間段能夠達(dá)成的銷售業(yè)績，進而能夠正確的制定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。
評估銷售組織能力。銷售流程產(chǎn)生的銷售漏斗真實的反映了組織或部門在一段時期內(nèi)的銷售能力，根據(jù)銷售漏斗展示的數(shù)據(jù)，可以了解到組織銷售過程中薄弱的環(huán)節(jié)。后期可以制定改進計劃，調(diào)整資源投入，持續(xù)改進，宏觀上促進贏單。
在商機跟進過程中，管理人員基于已制定的銷售階段的數(shù)據(jù)，從以下幾個方面微觀上了解并診斷商機，針對問題商機迅速解決問題，宏觀上了解組織問題，改進組織效率，提升贏單率。
業(yè)務(wù)角色分析
銷售人員：這個商機怎么促進贏單？公司的流程是什么，每一階段需要干那些事情？我銷售團隊的同事們跟進情況怎么樣？
銷售經(jīng)理：下屬商機跟進的情況如何？有些商機這個月銷售業(yè)績?nèi)绾?？我們因為什么輸單?/p>
企業(yè)管理人員：下一階段企業(yè)的銷售目標(biāo)如何制定？我的企業(yè)為什么總是無法贏單，到底哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？
解決方案及具體業(yè)務(wù)操作
制定銷售流程
組織結(jié)構(gòu)分：總部、分公司、銷售團隊和員工等
客戶類型分：企業(yè)客戶、政府部門、事業(yè)單位等
行業(yè)分：房地產(chǎn)、快消等
商品類別分：硬件類、軟件服務(wù)類等
入口：編輯銷售流程
按照公司銷售類別和管理規(guī)范劃分適用的銷售流程，這是銷售流程的名稱。常見劃分方式如下：
將銷售流程里的每個里程碑分解為銷售階段，比如贏得客戶認(rèn)可階段可、引導(dǎo)立項階段、商務(wù)談判階段等等。然后在此基礎(chǔ)上定義每個階段的工作任務(wù)：如在客戶認(rèn)可階段，可以包括提交方案、會見高層、參觀客戶等，并將每個階段下需要完成的子任務(wù)設(shè)置為階段反饋。
確定好每個階段的贏率。假設(shè)確認(rèn)客戶意向階段有10個項目，最終落單的是2個，這個階段的成功率就是20%。
確定項目的平均銷售周期，比如S系列的挖掘機平均每單銷售周期是45天，提前多少天提醒商機負(fù)責(zé)人。
將制定好的銷售流程指定給對應(yīng)的銷售部門。
商機跟進
由銷售線索轉(zhuǎn)化而來的商機自動進入銷售流程第一階段。自建商機通過新建時選擇適用的銷售流程在新建成功后也自動進入到第一階段。
如果該階段的銷售流程需要必填反饋時，比如必須填寫聯(lián)系人信息、必填客戶地址等，需完成階段反饋才可以進入下一階段。
進入下一階段后，跟進設(shè)置，可能需要直屬上級的審批，這階段是否符合進入下一階段的要求，如符合，則直接進入下一階段，如不符合，則停留在當(dāng)前階段，銷售人員繼續(xù)改進后重新提交進入下一階段。如此往復(fù)，直至商機贏單。
在跟進過程中的任一階段，都有可能會被淘汰輸單，或識別出不應(yīng)進一步跟進這個商機進而認(rèn)定其為無效。
入口：商機銷售流程
銷售人員按照固定流程來跟進商機，隨時可以知道每個階段應(yīng)該做什么，下一階段應(yīng)該提前準(zhǔn)備什么。
分析商機
正常的銷售漏斗，無論在各個時期，都應(yīng)該呈現(xiàn)，隨著由第一階段往后贏單走，漏斗的高度逐漸變矮的趨勢。趨勢本身反映了組織的銷售能力，高度變矮的趨勢小，組織銷售能力相對較強；相反的，高度變矮的趨勢大，組織整體銷售能力相對較弱，企業(yè)如果希望提高贏單率，必須提高整體銷售能力。 如下圖，圖2組織的銷售能力明顯強于圖1組織的銷售能力。
圖1
圖2
基于處于各階段商機金額和個數(shù)的分析，了解到銷售空洞，需要加強該階段資源的投入。如下圖銷售漏斗所示，在第二季度處于訪問網(wǎng)站這個環(huán)節(jié)積累的客戶數(shù)量過少，可以預(yù)期對其下一個季度的銷售工作會有很大的影響，需要加大資源投入在開發(fā)商機上。
-基于各階段轉(zhuǎn)化率，了解到每個階段的總體轉(zhuǎn)化情況，具體到哪個階段客戶流失率較高，需要優(yōu)化和改進這個階段的銷售工作，提高轉(zhuǎn)化率。比如其他階段轉(zhuǎn)化率均在30%，但制作解決方案到商務(wù)談判過程轉(zhuǎn)化率僅為18%，則意味著企業(yè)在制作解決方案的能力比較薄弱，導(dǎo)致和對手競爭時客戶流失比較大。
假設(shè)該組織的銷售階段有五個，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%，每個階段的正在運作的商機數(shù)分別是：65、34、27、15、6個，每個商機預(yù)計成交金額均為50萬，銷售周期是一個季度。那么某一個季度，已有的潛在客戶最終的簽單額預(yù)測就是：65（個）×50萬×10%+34（個）×50萬×40%+27（個）×50萬×60%+15×50萬×80%+6（個）×50萬×90%=2685萬。銷售主管可以根據(jù)這個預(yù)測金額評估這一季度的銷售目標(biāo)是否能夠達(dá)成。如果無法達(dá)成目標(biāo)，根據(jù)下面的方法也可以評估銷售障礙在什么地方，有針對性投入資源解決問題，提高銷售業(yè)績。另外，這個預(yù)測金額也為評估下一階段銷售目標(biāo)提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
入口：銷售漏斗
根據(jù)銷售目標(biāo)、評估銷售計劃。
分析銷售障礙。
評估銷售組織能力。
